超市是做商品流通的，商品的交流历程，一定包括商流、物流、信息流和资金流四个方面 。作为肩负物流治理和主要物流作业的物流配送中心，关于连锁超市来说是公司架构和供应链上不可缺氨赡部分 。
一个公司年销售10个亿，就有10个亿价值的货物从供应商经由超市转移到消耗者手中 。这么多货物从进到出，怎样通过科学合理的调理，做到以最快的速率与消耗者晤面，物流本钱最低，商品损失最小，给供应商退货最少，这些都是需要研究、妄想、设计与治理的 。笔者以为，连锁超市的物流配送中心应当施展十个方面的作用 。
一、降低门店断货率，提高供货率 。
这是连锁超市配送中心最基础的功效与作用 。凭证我们效劳过的案例数据，统仓统配与供应商直供门店，供货率提高25% 。
那是不是只要有配送中心，实验了统仓配送就能降低门店的断货率呢 ？纷歧定 。降低断货率是在配送中心治理运营优异充分验展作用的情形下才华做到 。
有的公司建设了大仓，但没有起到配送中心的作用 。到现场一看，大仓里什么都有，从超市里倒下来的货架、道具、柜台等等装备乱糟糟地放了一大片 。有的超市，你问一下超市的断货率，他说，没有断货率，百分之百的供货率� 。≡僮邢敢桓涠┗趿鞒�，才明确这个百分百是货先到门店，门店或其供应商凭证抵达门店的实货做个采购订单入库 。那这个采购订单尚有订单的作用吗 ？有信息系统而没有按信息系统设计的头脑去操作 。现实作业中这种变相的简化的自己怎么利便就怎么操作的做法，在一些中小超市企业里大宗保存 。
没有数据就没有了决议的依据，也就没有优化刷新的起点 。以是降低断货率需从订货系统的规范使用和采购、物流配送等多个环节入手 。在统一配送头脑下举行采购订货、物流作业和信息系统使用的刷新 。详细的供货数据从配达门店货物与门店订货的比率中剖析出来 。
二、强化库存集中治理，降低总体库存，加速商品周转，镌汰库存资金占用 。
配送中心作为供应链上商品存储、流转的最主要环节，对超市公司的库存举行集约治理，对商品实体举行细腻化治理是本职事情 。
配送中心在做好商品保管的条件下，强化库存集中治理，较之于各店保存库存，可以做到配送中心库存<各门店库存之和 。
在公司统一的周转率目的之下，配送中心设计各品类商品的周转率（周转天数或周转次数）作为采购职员控制库存的审核指标 。
三、增进集中统一采购，既包管采购的商品质量，又因集中采购的量大优势获取供应商最优政策 。
依托配送中心施展作用，公司镌汰门店直接订货，增强采购中心统一采购 。配送中心对商品质量统一磨练、把关，镌汰各门店对商品的磨练作业 。
四、优化供应商结构、商品结构，增添源头采购，争取更高毛利率 。
在统一采购和配送中心作用下，逐步镌汰外地署理商、分销商的进货，增添工厂、产地源头采购 。一样平常情形下，门店可以增添5个点左右的毛利率 。
五、配送中心按蹊径准时配送，增进门店准时补货，采购周期购进，形成纪律性事情，使上下游职员、环节镌汰期待，提高内部供应链作业效率 。
配送中心的建设与运营是公司流程再造的历程，配送中心形成准时定蹊径配送历程中，会增强公司供应链上门店、采购、信息等环节的协同性，从而提升内部供应链效率 。
六、镌汰或作废门店的后仓存储，扩大门店谋划面积 。
配送中心通过优化作业流程，提高内部作业效率，增添配送频率，如推行日日配、隔日配等步伐，降低门店库存，直到门店作废后仓 。配送中心纵然增添面积，一样平常在市外，租金比门店低得多，将门店作为本钱支出的客栈转为营业面积，带来成倍的效益 。
七、配送中心对商品举行整理、称重、组合、分装、包装、贴标签等作业，将与“货物实体”相关的操作肩负起来，解放门店，使门店集中精神搞好现场促销与主顾效劳 。
尤其生鲜商品的粗加事情业，天天都会爆发 。有的超市将对生鲜品的挑选、整理、分装、称重、捆扎等作业放在了门店，不但需要各门店职员提早上班，并且各店作业标准差别，倒运于促销和树立门店商品标准化形象 。有时早上主顾到店里了，这些物流作业还没完成，地上尚有未整理的菜或垃圾 。
八、从物流数字化入手，提高采购订货、配送中心验收、仓储、拣货、盘货、门店验收的智能化与作业效率，镌汰人工设置数目，降低用工本钱 。
配送中心建设以后，为了提高物流效率，降低物流本钱，配送中心要实验物流信息化、数字化刷新，实现条码化、无纸化、部分环节自动化或智能化，这个历程需要通过供应链系统与供应商链接，公司内部采购订货、门店订货及收货、退货以及相关数据剖析，都要向智能化生长，这样才华抵达供应链上下游的信息透明，信息共享，库存共享 。这个供应链信息化、智能化刷新历程，一定会提高公司整体运作效率，节约职员设置 。
九、捉住市场时机，增添时机库存，获得更大利润 。
在不确定的市场情形中，配送中心的清静库存起到门店需求的包管作用 。在配送中心治理中，坚持合理的、不过大的库存始终是治理的要点之一 。可是，这并不倾轧在展望到某些商品价钱上涨趋势时，贮存部分商品以获取价钱增添的效益 。
同时，关于收获季节和中秋、春节前价钱差别较大的生鲜商品，可以凭证展望销量与库容量，在收获季节贮藏部分品种，中秋节前或春节前投放市场 。是否接纳收获季贮藏，取决于采购职员对商品行情的掌握能力和配送中心对生鲜商品保管的专业能力 。
十、开展区域社会化物流效劳，使配送中心创立利润 。
实质上讲，当超市配送中心的物流效率与本钱在物流市场上具有了竞争优势时，超市就具备了将物流环节转变为盈利部分的能力 。这时，可以从为自身供应商提供代存代配效劳最先进入物流效劳市场了 。
超市的配送中心在为社会客户提供物流效劳时，需要将物流作业每一个环节的本钱盘算清晰，从而盘算合理的物流收费标准 。同时提炼物流效劳标准用于物流市场营销 。?
连锁超市物流配送中心的十个作用，只有在将物流配送中心举行规范化治理或精益化治理的条件下，才华充分验展出来 。
一个超市的配送中心，在治理上往往会经由三个生长阶段，即粗放治理阶段、规范治理阶段、精益治理阶段 。
粗放治理阶段，物流本钱较高，配送商品过失较多，关于门店订单处置惩罚较量随意 。关于门店的物流效劳处于应对阶段，门店经常对配送中心的效劳不知足；
在规范化治理阶段，配送中心的目的系统、组织架构、岗位职责、作业流程、作业标准、绩效审核与激励机制较量完善，并能获得切实执行 。这个阶段物流本钱较低，能够知足门店的效劳需求；
精益治理阶段，配送中心进一步优化流程，精简无效作业环节，抵达流程治理，数字化决议，部分作业环节实现自动化、智能化，体现为低本钱高效率 。在内部治理上，该阶段配送中心不但能够知足门店的物流效劳需求，并且通过物流数据剖析，向采购环节、门店环节提出刷新建议，增进内部供应链作业效率与准确率的提升，同时向供应商供货提供指导建议 。
配送中心的物流治理是没有最好只有更好的一连优化历程 。这个优化历程中有很多多少跨部分的流程、标准的建设，只在配送中心环节是难以推动和完成的，需要超市公司高层的关注 。只有在高层关注或组织下，接纳项目提升的方法，才华使配送中心施展作用，充分挖掘作为“第三利润源泉”的物流环节的效益 。
